文/北京软件行业协会过程改进分会

我国的软件过程改进正在进入一个新的阶段：“过程改进深入化阶段”。当前，一批大型企业将在已经实施了一定的过程改进的基础上，开展了深度的改进，过程改进将从一项孤立的工作改变为与企业的业务乃至战略结合的更加紧密的工作。同时，更多的中小企业虽然没有正式的评估计划，也在积极的持续的开展内部过程改进。

过去的5年中，有两个标志性事件影响深远，第一件是清华鼎新实施CMM，这标志着过程改进开始引起工业界注意，这是系统研究和学习的开始；第二件是联想软件实施CMM，引发了一场CMM实践比赛。如今，过程改进思想已经被业界广泛地理解和认可，规模化公司大都已经加入了这场没有终点的过程改进竞赛。

然而，如果现在还以为过程改进就是CMM、CMM就是评估那是远远不够的。要想让过程改进活动能真正帮助中国软件企业，借助后发优势，建立国际竞争力，还有很多工作需要开展，现在是需要倡导深度改进的时候了。要全面推进“过程改进深入化”，要关注和解决好如下六个方面的问题：

（一）过程管理信息化：解放过程管理人员的生产力

软件帮助各行各业解决信息化和自动化问题，但是软件生产过程的信息化和自动化水平却非常低下。我们业已建立的大量的软件过程，如果缺乏工具支持，将面临着过程难以固化、实施难以深入、成本难以下降的困境，如同郑人杰教授所评价的“鞋匠的儿子没鞋穿”。

所以，要大力推进软件工程自动化工具的使用，把过程从业人员从低级劳动中解放出来，更多的时间放在识别改进点、参与行业标杆改进、研究和部署最佳实践等高附加值工作方面。这方面活跃的厂商IBM Rational、Borland、Telelogic等都推出了自己的系统的软件生产平台解决方案。

（二）模型不等于过程改进：模型融合与混合模型改进

CMM不是过程改进，CMM只是过程改进的模型之一，可用作过程改进模型的知识体系还有项目管理、ISO9000、RUP等，他们各有优缺点，不能相互取代。实际使用中，应该结合使用和研究。

现在SPI咨询公司提供的服务普遍为基础服务，技术创新和服务创新显得不足，上文提到的标杆数据库、模型融合、甲方过程改进、外包过程改进、过程信息化等方面都有必要进行深入研究，这些应该成为咨询公司的份内工作。创新研究不足的附带后果是，过度的关系竞争和价格竞争，这成为造成市场不规范的主要原因。

所以，当前需要引导咨询公司开展研究，使之成为研究的主体，这同时也有助于建立咨询公司自己的方法论系统，推出差别化服务，提升服务价值。

（三）软件过程行业级标杆数据库：比较行业标杆，挑战国际标杆

从标杆管理的视角来看，企业在引入标杆改进方法之前的改进都可归在“过程创建”的范畴。是把标准化的最佳实践集应用于自身的阶段，是纵向比较阶段（项目和组织分别与自身的历史进行比较），而在具备了标杆改进方法论之后，企业可以进行横向比较（与其它公司或者项目进行比较），并找到改进点，通过分享最佳实践改善自身。到了这个阶段，实现了从过程改进到管理改进的跃迁，过程改进最终要服务于管理改进、服务于绩效改进。

世界主要软件生产国都拥有自己的软件过程行业级标杆数据库（benchmarking）组织，包括美国、印度、爱尔兰、日本，甚至荷兰也成立了自己的标杆机构。国际上还专门有一个国际标杆组织叫ISBSG，总部设在澳大利亚。

开展行业标杆竞赛，是过程改进活动相对成熟的标志，表明企业不只关注自身工程数据，而且希望了解行业最佳状态，精确评估产品质量，瞄准行业标杆甚至国际标杆，识别改进要素，分享最佳实践。

通过标杆数据库的建设，将有力推动“效果导向”的改进，效果就不必简单的以级别衡量，而是以更有说服力的过程能力参数为衡量标准。将有助于科学衡量企业过程改进的结果，同时也将科学衡量第三方服务机构，比如咨询、培训和评估机构的服务质量。

（四）从组织级到个人级：软件过程改进人员职业生涯发展设计

CMM和PMBOK模型的市场推动进程恰好相反，PMBOK先解决个人的资质，然后才推出组织级项目管理知识体系。而以CMM为主要模型的过程改进是以组织为目标的。然而随着过程改进活动的推进，一个新的职业群体悄然显现—— 过程改进从业人员，包括SQA、SCM、SEPG、质量经理等。相对于软件技术领域众多的资格认证，过程改进领域的人员资格认证以及职业生涯规划还是个空白。给企业人力资源部门进行员工职业发展、企业招聘、职位管理等很多方面都带来了困难。

当前急需建立有关软件质量经理认证、度量工程师认证、质量审计认证等知识体系。使得过程改进的从业人员能够不断改进自身技术水平，更好的开展工作。这方面可以考虑引进部分国外的认证体系，比如美国质量协会ASQ的软件质量经理认证、和国际功能点组织IFPUG的软件度量专家认证、日本UML促进协会UMTP的面向对象开发专家认证、国际电子电气工程师协会IEEE 的CSDP认证（软件开发专家）等。

此外，在中介这个层面上我们需要建设两支队伍：主任评估师队伍和培训师队伍。

当前国内主任评估师还非常短缺，我们还有大量的中小企业也有着越来越强烈的过程改进需求，但是价格成了一道难以逾越的门槛。过程改进市场已经走向细分，面向中小企业的中低端咨询专家不足是一个突出问题。所以建议把有关CMM奖励资金的一部分，投入到本国咨询师、评估师和培训师的培养中，逐步建立一个成熟的国内过程改进咨询市场。

（五）甲方驱动的过程改进：软件外包过程能力建设

推进软件外包对过程改进事业带来了额外的好处，因为同样是甲方，国内的甲方把过程成熟度作为甄选乙方的必须条件的情况不多，但是国际的甲方却视之为门槛，过程能力已经成为软件外包企业的“托福”。

甲方过程改进将成为过程改进深入化的主要驱动力，甲方过程改进将使中国软件过程改进真正走向普及、深入和成熟。

除了国际甲方的驱动外，国内甲方也开始重视自身的过程改进，这不仅改进了甲方，也将进一步推动乙方的改进。

应抓住机会，利用甲方过程改进这个新的动向，对过程改进这个领域提供充分的政策、人力、平台，因势利导推动过程改进走向深入，把我国软件企业的整体过程能力提升到新的高度。

（六）在过程改进的行政和行业管理上，我们也面临者很多的挑战性任务

过程改进已逐渐成为软件产业体系建设中最具有基础性战略意义的一个方面。

软件过程改进可视为软件企业的ERP，是软件企业的信息化，正像传统企业的信息化对传统企业具有战略性意义一样，软件过程改进对软件企业也是一项战略性工作。我国要建立有自主知识产权和自主创新能力的软件工业；要推动软件产业工业化；要参与国际竞争，建立国际化的软件产业；要推进软件外包和出口，打造世界软件工厂。这些战略目标的实现，无不是以企业软件过程能力建设为前提和基础的。

从发展现状来看，有以下情况值得注意：第一，软件过程改进服务提供机构逐步发展壮大，包括从事咨询、培训、评估、认证、工具等各个方面的公司。这产生了行业统计研究、规范、行业自律、国际交流等需要。第二，过程改进的从业人员增加迅速，从北京软件行业协会过程改进分会的注册会员从三年前的数百人发展到现在的6万多人就可见一斑，其中包括了企业过程改进小组专职人员，这个比例大约是软件开发队伍的2-5%，如果在加上与过程改进直接相关联的人员，比如系统分析员、项目经理、部分经理和总监。则软件过程改进直接涉及的人员占软件产业从业人员的15-25%。相对于软件产业的其它专业队伍，比如：软件程序员队伍、软件职业经理人队伍来说，软件过程改进相关人员队伍是一只年轻的、活跃的、迅速增长的、前景广阔的队伍，他们既熟悉先进技术、又了解过程管理，他们是软件企业的承上启下的执行层，也是未来软件产业经理人和高层经理的贮备库。他们有职业生涯发展、行业交流学习、参与社会活动等需要。

然而，目前国家尚未明确主管机构，前文提到的一系列发展中出现的一系列问题很难找到一个主管部门给予系统性解决。

基于上述情况，建议：第一，明确软件过程改进这项战略性工作的政府主管部门，以便实施系统的高效的管理，推动标准制定、实施和与国际接轨方面的工作，协调规划建设行业级软件工程过程标杆数据库（benchmarking）、配套的行业软件工程知识库和最佳实践库、建立实施对中介服务机构以及过程改进专家队伍的扶持、培养和管理；第二，成立全国性的软件过程改进行业组织（或协会分支机构），解决行业层面的共性问题、实施行业自律、开展行业统计研究、国际交流、提供行业服务。

建立管理机构不仅为解决当前问题提供了必要条件，而且通过协调资源、科学规划，一定会更好的促进软件过程改进事业的稳步发展，提升我国在软件工程和过程方面的研究和创新能力，逐步建立自己的标准体系，改变在这个领域中“一切跟着外国人走”的被动局面。