文/中国进出口银行信息科技部洪岢

一、IT外包给银行应用信息技术注入新的生机

1、IT外包的概念

200多年前，经济学家亚当•斯密在其名著《国富论》中集中讨论了“分工”在推动生产发展中的巨大贡献。今天的IT外包（Information Technology  Outsourcing），正是这种思想在IT服务领域的体现。从概念上说，IT外包服务，就是客户将全部或部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。从管理的角度来看，IT外包服务更准确的解释是策略性地使用外部资源：客户整合利用其外部最优秀的IT专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强客户对外环境的应变能力的一种管理模式。如今作为提高核心竞争力的一个有效手段，银行IT外包的实践活动已经越来越普遍，并引起了社会各界的广泛关注。

2、银行IT外包的背景和实践活动

自从计算机在上世纪50年代进入商业应用领域以来，各种形式的信息技术外包就一直存在，但是直到最近15年信息技术外包服务才盛行起来。从上世纪90年代末至今，越来越多的银行以主动的和战略性的视角看待外包。

21世纪是一个变化的世纪，在科技发达的现今社会，信息瞬息万变，银行业面临着增加利润、争取优质客户、控制不良贷款等一系列的竞争和挑战。银行必须快速部署或更新其核心信息系统，抢占据有利地位，不断创新服务品种和服务渠道，扩大营业规模，提高品牌知名度，以满足竞争和业务发展需要。信息系统是银行应用IT的重要载体，是现代银行经营活动过程中不可或缺的工具、手段。目前，IT的应用对现代银行提高竞争力具有三个方面的贡献。第一，可以实现多渠道的集成能力，使企业快速进入市场；第二，可以规范服务操作，提高服务质量；第三，应用IT的信息系统具有不完全被模仿或替代的特点，是银行核心竞争力的重要标志。例如，中国工商银行之所以发展到今天的良好局面，就与该行长期持之以恒地开展大规模、全方位、高标准地应用IT密切相关，而这是很多行业竞争对手短期难以模仿的手段和办法。

随着对银行信息化建设的不断深入，信息系统建设和维护的工作需求越来越多，银行经营活动对信息系统的依赖程度越来越高，建设信息系统的投资越来越大，由银行内部技术部门有效管理这些系统也是越来越困难。当银行不能继续通过无限制地增加对信息系统建设的投资、扩大内部信息技术部门的规模等方式解决实际问题时，IT外包便成为部分银行的战略选择。自2000年以来，国内多家银行开展IT外包的实践活动，取得了丰富的成果，同时也发现一些新的问题，需要历史地、客观地、全面地进行总结和反省，进行理性的分析和思考。

以国家开发银行为例，据媒体报道，该行从2002年开始全面进行信息化建设，用短短两年便走完别人数十年的信息化之路。该行宣称2005年就能基本完成所有信息化的任务，包括业务信息化和管理信息化。其中第一秘诀就是IT外包。该行将网络外包给中国电信和中国网通，硬件外包给惠普，核心业务系统和决策管理系统外包给国外软件公司，有关的系统集成和开发则交给了神州数码。从网络到硬件，从业务系统到后台管理系统，统统外包。国家开发银行全面外包道路使他在短短两年时间就已构建出一个信息化的整体框架。另外更重要的是，通过外包得以形成了一个良性循环机制，国家开发银行在IT硬件的更新换代、资产管理、新技术的运用、紧跟业务发展的需求等方面都有了长足的进步。

二、银行IT外包的层次分析及应对策略和措施

1、银行IT外包的三个层次

目前的IT外包主要分为三个层次：一是包括网络设备在内的硬件租赁与维护的系统运行外包方式，二是银行应用的软件及数据库等系统的软件开发外包方式，三是包括银行IT战略规划等业务流程的外包方式，这三个层次是逐层深入的。系统运行外包是指信息系统的使用者采用付费的方式向承包商购买信息系统的使用权，信息系统的运行、维护由承包商全权负责。此时，软件应用系统的开发、信息系统的建设、系统运行、维护都由承包商完成，信息系统的所有权归承包商所有。双方通过合作协议规定各自的权利和义务，承包商将保证系统运行的稳定可靠，保证客户数据的安全。在建设信息系统之时，外部公司只负责应用软件系统的开发。信息系统的硬件、网络建设都由系统需求者自行完成，这称之为软件开发外包。业务外包则是指信息系统的使用者将特定的业务处理功能委托给承包商，由承包商完成特定业务处理功能有关的信息系统建设和业务处理操作。

当然，在进行IT外包时，银行都愿意选择与IBM、惠普公司这样的业内高端企业的全面合作。但对于中小型规模的银行来说，高额的信息化投入是一个瓶颈。因此就要求银行IT管理人员要根据实际情况量力而行，从系统建设的效益来分析，中小型银行应视其自身的规模、条件以及地域分布，包括核心客户的种类，在信息化的投入上大胆地有所为有所不为，合理利用外包方式，加强对外包的组织管理。所谓的利用“外脑”提升技术层次，利用“外力”推动信息化进程都是必不可少的。

2、银行IT外包的应对策略和措施

正确的理解IT外包的内涵，对其进行良好的组织和管理， 是银行对IT外包管理不可或缺的重要因素。

从IT外包的三个层次来看，一些简单的重复性劳动如硬件的租赁与维护，数据中心、机房的管理，网络管理等基础层面的IT业务完全可以外包交给一些中小型IT企业，由他们进行专业化的管理，提供标准化的IT服务。这对于控制人力成本，解决部分专业技术人员匮乏是直接有效的。

而对于第二和第三个层面来说，则应尽可能的选择高端专业合作伙伴。除了像国家开发银行利用惠普公司这样具有雄厚实力的IT企业为其服务外，目前对于各家银行来说利用“外脑”很重要的一个方面在于咨询。特别是对于第三个层面的IT架构和蓝图的重新设计和规划，进一步整合和梳理原有的分散应用，构筑新的、有力的IT支撑系统，往往需要具备国际视野和实践经验的专业咨询机构和人员的参与。实际上，从2002年下半年开始，在国内银行业，正在形成一股前所未有的IT咨询热潮。IT咨询的热潮涌动，自然吸引了众多的咨询公司与IT企业进入这个领域。除了IBM、HP、思科等国际大型IT公司外，国内神州数码、联想、东软等IT公司也都致力于发展自身的金融咨询业务，这对各家银行来说不能不是一个好消息。通过IT咨询，找到核心业务与IT系统建设的契合点，将实际业务中需要提升的价值需求，充分反映到IT建设的蓝图设计与各项工艺环节中去，最大限度的发挥系统应用建设的效益。

三、银行实施IT外包策略取得了实质性的效益

1、降低银行IT部门的运营成本

外包的最初目的就是出于成本管理的需要，把自己做不好的业务外包给专业性的IT公司去完成。银行实施IT外包，则可以达到“一石三鸟”的目的：降低直接成本、更新IT系统、解决技术人才匮乏问题。首先，银行无需付出高额的信息系统固定资产投资即可获得相应的功能，只要支付系统的使用费用即可，而这种费用将计入企业的日常运营费用。其次，信息技术的变化非常迅速，计算机硬件系统和软件系统的更新换代也异常迅速。在自主开发信息系统的模式下，银行不得不快速更新硬件设备和软件系统来适应技术的变化。一旦进行了IT外包，银行将无需考虑设备及软件的更新问题。最后，外包使得系统的开发、运行、维护工作从银行内部转移到银行外部，银行无需维持大量的系统开发人员和系统运行维护人员。例如三家政策性银行或中小型股份制商业银行，要想像四大国有商业银行那样，拥有技术实力雄厚的IT系统维护人员和软件开发人员，无论从编制上还是成本上，目前来看几乎都是不可能实现的。而通过IT外包的方式，则可以解决缺少精通系统开发和维护专业技术人员的问题，直接将这些工作交与专业外包公司去完成，提高工作效率的同时还节约了总体使用和拥有成本。

2、可以从外部获得专业的、梯队式的IT支持

随着服务的专业化，银行业为客户提供的金融产品种类层出不穷，如果仅靠自身力量，就会难以应对瞬息万变的市场信息，而在竞争中败下阵来。所谓“术业有专攻”，IT外包赋予了银行组织应对快速变化的全球经济所必需的灵活性，同时它也使银行在竞争激烈的市场环境中能将精力集中于核心竞争力上。在人力资源有限的情况下，将应用IT的业务外包给专业的IT公司来完成，这样不仅可以广泛的利用社会上丰富的IT资源，并且还可以根据自身项目的需求，灵活地整合利用其外部最优秀和最适合自己的IT专业化资源，来完成自身完成不了的工作。如今，国际国内各大知名IT公司都将眼光投向了金融业的IT市场，纷纷出台了各种策略应对银行、保险等金融行业的IT发展需求。例如IBM公司提出了随需应变（On-demand）战略，惠普公司提出了"按需计算"（或者称为"效用计算"）战略，埃森哲公司提出了动成长企业战略，给银行IT发展提供了非常广阔的平台和选择的空间。

3、加快IT应用步伐，推动业务创新，提高竞争力

中国加入世界贸易组织后，国内银行将面临着激烈的竞争和挑战。采取“拿来主义”的思想和作法，可以不重复走别人曾经走过的路，不去进行艰难的探索，能够在最短的时间内，快速部署已经成熟的信息系统，根据业务发展和竞争需要，及时推出新的业务品种和服务渠道，加强内部风险管理水平，在竞争中取得优势。IT外包运作相对灵活，适合“船小好调头”中小型银行。对于这一类银行来说，由于资金、人力等各方面的制约，一次性的巨额投入来进行IT基础设施的建设是比较困难的。采用IT外包方式，可以分批地按照一定业务需求逐步完善IT设施配备，扩大信息化建设规模，并且可以根据市场信息的变化，随时调整既定的发展目标或者重新选择更加合适的外部IT资源，以适应银行业务发展的需要，避免了一次性巨额投入造成不必要的浪费。灵活运用IT外包，随时应需而变，紧跟市场信息变化，对于中小性银行来说，同样可以在短短几年内达到银行同业发达水平

四、银行IT外包的主要误区和成功的关键因素

1、银行IT外包的主要误区

与国际先进的IT外包市场相比，国内银行业的IT外包还处于初步的起步和探索阶段。由于对IT外包的内涵及其外延还不够全面了解，不少机构对IT外包在认识方面存在着这样那样的误区。主要体现在以下三个方面：误区一，由于中国特殊的文化背景，不少管理人员对IT外包心存疑虑，认为把IT部分外包出去是否会影响到自身的独立性而受制于人。其实在国外，这种专业分工的趋势已非常明显，采用IT外包服务不仅不会影响银行的核心竞争能力，反而让银行有足够的精力和人力投入到核心领域的经营与开发，大大提高工作效率。误区二，认为IT外包只是局限于IT设备范围的外包。其实从IT外包的三个层次就可以看出，设备外包仅仅是传统IT外包的一些内容，而现在，许多IT外包专业公司已将业务发展到协助银行进行业务咨询和整合的范畴。误区三，认为采用IT外包的方式进行信息化建设后，银行内部对IT就可以完全放手、等待现成的成果了。实质上，IT外包双方事实上是一种服务合同的关系，成功的IT外包项目一定是双方共同协调管理的结果，这是银行成功进行IT外包的一个关键因素。

2、银行IT外包成功的关键因素

除了对银行IT外包进行良好的组织管理外，加强与IT外包企业的协调及风险防范管理也是IT外包成功不可或缺的关键因素。

一要对IT外包进行良好的组织管理。IT外包作为信息化的重要工作内容和手段，同样适用于业内人士总结的“三分技术，七分管理”的经验。首先，在实施IT外包策略之前，银行必须上下统一认识，以全新的观点重新审视传统信息化建设的方式方法，消除在IT外包方面上的模糊或错误认识，以此为基础，制订并实施IT外包的策略及措施。第二，在IT外包具体实施过程中，银行一定要注意密切结合自身实际条件、业务特点、发展需要，分析自身的优劣势，制订工作计划，分步推进，可以找出最适合外包并且比较容易实现外包的业务进行试点探索，待积累经验后再扩大范围、深度，不能主观地追求一次性实现全面业务外包的目标，要用发展的观点逐渐解决遇到的问题和困难。银行IT外包是非常具体的信息化实践活动，不能只说不干，不易在理论、宣传等方面进行过多的炒作。第三，领导重视是银行IT外包良好组织管理的重要环节，是银行成功推进IT外包的关键因素。信息化建设通常被当成企业“一把手工程”， IT外包也是如此。国家开发银行在IT外包方法取得重大突破，与该行陈元行长的直接倡导和大力推进是密不可分的。如果银行决策层对IT外包认识上还存有疑虑，操作执行部门能在IT外包方面取得重要成绩就非常困难。

二是要加强银行和IT外包企业之间的相互沟通。IT外包不是“一锤子买卖”，发包方与承包方必须保持良好的合作伙伴关系，才能确保在很长的一段时间内双方做到“双赢”，从而使IT外包项目能够平稳正常地开展。都需要沟通哪些方面的内容呢？IT外包中银行与服务商的目的是不同的，只有在这两个目标中寻找共同点，才能达到双赢的效果。因此在双方的沟通中，首先要确定的，就是对项目的期望值。通过交流，服务商可以了解银行期望值，进行适当调整改变。 另一个需要在IT外包过程中进行有效沟通的，是明朗化的共同利益。银行关注的是自己的核心战略，把业务外包出去目的是有效控制成本，提高运行效率，而服务商关注的是利润。因此从长期的角度，通过利益捆绑的形式，将企业与IT外包服务商结合在一起，才能持久地保持良好的关系。还有很重要的一点是双方必须明确组织模式，即项目各个环节究竟由谁来负责。在IT外包过程中不可避免的会出现各种各样的问题，在解决问题与追究原因时，能够清楚地确认双方所拥有的权利和责任，才能避免出现在合作过程中互相推卸责任，在细节问题上互相“扯皮”，最后不欢而散的结局。

三是要加强IT外包的风险防范管理。对银行来说，数据的安全性和保密性是非常重要的。而对这些风险的防范过程实际就是银行方对外包活动全面而有效的管理过程。这些管理主要包括：首先，针对每个项目设立由银行战略规划专家、外包咨询专家、各部门熟悉本行业务信息流关系的代表、信息技术专业人员、费用预算人员、法律顾问、实施管理和协调人员组成专门的管理小组。其次，建立对外包服务商的资格审查制度，从技术能力、经营管理能力、发展能力等方面进行考察，选择具有良好社会形象和信誉、相关金融行业系统实施经验丰富、能够引领或紧跟信息技术发展的外包服务商作为战略合作伙伴。第三，对IT外包进行实时的风险监控，识别外包实施中各阶段的宏观、微观层面风险，设置监控点；分析造成工作偏离预定标准的问题的实质，对产生问题的原因进行调查并做出结论；拟订并实施解决问题的最优可行方案，使外包工作回到原定的、期望的标准上。

五、进出口银行IT外包的现状与未来之路

1、进出口银行IT外包的主要起因

1994年至1999年，进出口银行刚刚成立不久，信息化建设处于起步探索阶段，由于主客观多种原因，信息科技工作严重落后，远远不能满足业务发展的需要。2000年初，面临迫切的信息化建设要求，总行党委做出了与浙江银通公司联合开发综合业务信息系统的决定，当时进出口银行信息技术、管理人员只有6人，完全依靠自身力量，在短时间内实现系统的各项功能目标、满足业务需求，是不现实的。在总结以往信息系统建设经验、教训的基础上，进出口银行采取了实施IT外包策略：先后引进了微机设备维修和中心机房值班操作社会化服务；购置了包括营业性分支机构核算系统在内的多个成熟应用系统；购买了IBM  RS6000核心业务主机系统硬件、ORACLE与INFORMIX数据库软件产品等社会化服务, 开辟了具有进出口银行鲜明特点的信息化建设之路。

2、进出口银行IT外包的现状和效益

通过“外包”方式，进出口银行大胆引进社会化服务体系，充分利用社会资源，重大项目采用“拿来主义”的方式，加快了信息化建设进程，跳跃式地完成了传统商业银行十几年才完成的信息化建设任务，取得了业内瞩目的成绩。 

现在，与进出口银行有过合作历史的IT公司超过40家，通过外包的信息化投入超过了1亿元人民币。到目前为止，进出口银行的中心机房的运行维护管理工作、行内桌面设备外购与维护工作、网络的构建与设备维护工作、综合业务信息系统的开发与维护工作、办公自动化系统的开发与维护工作等从基础设施管理到软件的开发维护都进行了IT外包，其取得的效益也是显而易见的。

经过五年时间的长期不懈努力，全行信息化建设取得了明显的进步：综合业务信息系统、办公自动化系统、分支机构账务核算系统、国际贸易结算管理系统、全行计算机广域网系统、主页发布系统、视频会议系统等一批信息化建设项目成功完成。总行营业部、上海分行等7家营业性分支机构顺利完成筹建任务并正常对外营业。会计核算基本实现电算化，办公自动化有明显突破，管理信息化也有初步进展，为全行业务的发展和改革创新提供了有力的技术手段和技术保障。

现在全行各个部门对IT外包都有了崭新的认识，信息技术和管理人员也在5年的实践过程中积累了丰富的外包管理经验，这是一笔及其宝贵的财富资源。

3、进出口银行IT外包的未来之路

几年来，尽管进出口银行积极探索IT外包的道路，信息化建设取得了显著的成就，但与信息化建设已具规模的国有商业银行相比，我们仍然是任重而道远。未来若干年内，我们面临着新一代核心业务信息系统、灾难恢复备份中心、网上银行等一系列重大项目的建设工作，这些项目是一个银行信息化水平、综合管理能力的集中表现，是进出口银行追赶国内外银行同业信息化先进水平的关键。要想全部快速实现这些项目的建设目标，进出口银行在IT外包方面需要做到以下几点：

第一、加强对信息技术外包人才的进一步培养，建立IT项目外包专门管理小组，引导内部IT人员进行角色转换，更多的起到内部业务部门及外包服务商之间沟通的桥梁作用。将科技部门功能逐步转变为管理系统的协调人，在整合、利用和协调各种外部资源的同时，时刻保持IT整体战略与不断变化的银行整体战略相一致。

第二、建立完善的外包管理制度，对外包商资格包括其技术能力、经营管理能力、发展能力进行严格的考察，选择有持续增长能力、与进出口银行有共同文化和价值取向的厂商。同时要加强与外包服务商的沟通，建立相互信任的良好合作关系，保障项目的顺利进行。

第三、项目前期对双方的责任进行明确细致的定义，建立对IT外包的全过程进行实时的风险监控制度，并制定风险防范的应急和预警措施。

第四、合理利用IT外包资源，加强高层对IT建设的介入力度，把握银行业务与IT建设的最佳契合点，将关注点更多的放到如何通过信息化推动企业业务发展层面，使实际业务中需要提升的价值充分反映到IT建设的蓝图设计中去，使之相辅相成，共同发展。