——访软通动力信息技术有限公司联席总裁兼首席运营官黄显勇先生

记者：在刚刚过去的2006年，软通动力和您本人都取得了一系列的荣誉，首先请您介绍一下软通动力在2006年取得的主要成就。

黄显勇：软通动力在2006年获得了一些非常有意义的荣誉，如我们继2005年后再次入选了“德勤亚太地区高科技、高成长500强”，“德勤中国2006高科技、高成长50强”，这是德勤做的一个非常客观、公正的评比，软通动力再一次入选是非常难得的。一个小的企业取得高的成长率，入选一次并不是太难，但要连续入选这个“高成长500强”却很不容易。随着企业的壮大，基数越来越大，要获得和小企业一样的成长率相当困难。此外，我们也获得了渣打银行2006首届“中国最具成长性新锐企业奖”之“最佳国际化企业奖”，“清科-2006年中国最具投资价值企业50强”等等。最近，在深圳举行的Gartner中国外包峰会上，我们也获得了“最佳服务商客户协作奖”。这些荣誉都是业界和客户对我们的认可。

从软通动力的实际情况来看，我们至少在以下四点取得了显著的成果。第一是规模的快速增长。2005年底，我们拿到了第一笔风险投资，这对公司的发展帮助很大，2006年我们公司员工人数达到近2200人，将来我们的规模还会不断扩大。其次，办公环境得到大幅度的提升。2006年，公司搬迁至中关村软件园，基础设施得到很大改善，软件园的环境也为公司的发展奠定了基础。第三，公司的整个管理体系得到明显改善。2006年初，公司就已经通过了CMMI5的评估，这反映了公司整个系统的管理水平。CMMI体系是一个持续改进的过程，公司通过CMMI评估体系建立起了先进的管理系统，不断推动管理体系的改善与提升。第四，公司在市场拓展上也取得了重大突破。现在我们已经在美国波士顿、韩国首尔和日本东京等地设立了分支机构，针对海外市场的机构设置已基本完成，而且运营稳定。

记者：软通动力于2005年在韩国设立了分支机构直接面对韩国市场，请您介绍一下韩国软件外包市场的相关情况以及韩国分公司现在的经营状况。

黄显勇：韩国市场是这样一种情况：韩国的软件人才相对较少，而且人力成本偏高，所以他们需要在第三方，也就是另外的一个国家找到合作伙伴来有效地降低成本，这是其一。其二，现在越来越多的韩国大企业想进入中国，这个过程中，他们可能就需要和中国本土的企业做大量合作，帮助他们快速融入本地市场。

这就给我们带来了很多机会，两年以前，我们和韩国最大的营运商SK集团开始了第一个合作，在此基础上建立了我们的韩国队伍，据我了解，这个队伍应该是目前中国做对韩外包的最大的一个团队。经过一两年的磨合，我们和SK的合作已经渐入佳境，整个业务量也有了很大的提升。我们现在最大的压力是资源问题。我们正在市场上寻找大量熟悉韩国文化，懂韩语的软件人才。2007年，这个市场应该会做得更大。

记者：软通动力在承接国外外包业务的同时，在国内市场也取得了辉煌的成绩，先后成功签约中国航天科工集团公司、中国中钢集团公司等大型企业，公司是如何同时抓好国内、国外两个市场的？

黄显勇：这个问题可以从两个方面来考虑：

首先，中国市场本身是个非常巨大的潜在市场，任何一家软件企业都不能弃之不顾。中国与印度的软件企业有些不同，印度的本土市场非常小，主要做海外市场。而中国的软件企业则不同，比如我们软通动力就是从国内市场起家的，通过做国内业务培养和提高了我们的能力，练就了自身的过硬本领，才征战海外的。

其次，国内国际两个市场是相互支持相互促进的。做好本土业务能够给与海外业务很大的支持与促进，海外业务对我们团队的磨砺与培养也将提升我们对国内市场的服务质量。在我们国内，有很多优秀的企业，如中石油、中海油，以及你提到的中国航天科工和中国中钢等，他们对我们的要求非常严格，这就锻造出了我们提供高质量服务的能力，也给我们提供了丰富而又宝贵的经验，为我们开拓国际市场提供了坚实基础和资源。

记者：今年3月软通动力整体通过了CMMI5评估，公司在质量管理上的提升和通过CMMI5有没有关系？

黄显勇：有非常大的关系。我们理解的管理是一个综合的系统，这个系统由很多东西组成，是一个非常庞大的体系，像有形的CMMI，公司自成立开始每年都在追求这种持续的过程改进，每通过一级，都给我们带来很大的收获。我们把它提炼以后，再放入我们自己的管理平台中去，CMMI对公司是一个很大的提升。

另外一个就是：因为每个公司的业务管理都有一些独特的要求，都有自己独特的特点，我们自己有个软件系统，我们很多的管理精华是融合在这个系统里的，这个系统叫做“Professional service automation（PSA）”，即专业服务自动化系统，通过这个系统来把管理体现出来。

还有就是执行力的问题。因为所有的管理体系都是通过人来执行的，如何在这么大一个公司里，把这个管理的理念、制度建立起来，并很快地推广普及，最主要考验的是执行力的问题。

所以公司的整个管理是很庞大的一个综合系统，我们是通过很多个方向把它体现出来的，而且通过这种持续的改进，每年每个季度我们都会有一个提升。

记者：软通动力从2001年一个不起眼的小企业在短短几年内以惊人的发展速度进入我国软件外包企业的第一梯队，这与公司有一个高效率、高素质、团结协作的管理团队是分不开的。请您谈谈公司管理层的协作对公司发展的意义。

黄显勇：我觉得我们公司这么多年来最大的积累就是团队。团队是公司的第一竞争力，有一个好的团队，才能真正成长。我们的中高层团队非常稳定，现在公司的这些关键人物，基本上都是很早就加入公司，然后大家一起一步步走过来。这是其一，我们有一个核心的比较稳定的团队。另外就是2006年，我们又补充了很多非常急需的人才。比如我们最近刚刚加入公司的一位副总裁兼华东地区的总经理，我们把他请来也是希望能够给公司带来新的文化，新鲜的血液。

其实我们在每个层次上都在做一样的事情，就是积极地引进好的人才。与此同时，我们也花了大量力气来培养公司内部人才。自己培养的人才量更大，而且更能认可公司的文化。所以今年公司的预算里面，我们花的最多的一笔钱就是公司在内部人才的培养上面。这种培养是有不同的方向，有专门培养综合的管理人才的，我们叫领导力培训班，一般是半年到一年的时间，非常正规，是外聘的专业培训公司，再结合我们内部需要，这是提高我们的中层经理的管理能力的。我们也有专门针对项目经理的培训班，不通过培训的人是不能做项目经理的。我们还有针对各种各样的不同行业的培训，有中长期，也有短期的。比如我们有个制度“导师制”，所有新入职的大学毕业生，我们都会有老员工，师傅带徒弟一样，一步一步把他带出来。这是我们对老员工的一个要求，你带了多少学生，是不是带得很好，是会进年终考核系统的。通过这种方式，我们构建了一个多层次的人才梯队。这对我们来说，不仅是在2006年，也是过去和将来一直在做的一个重中之重的一个工作。

记者：12月7日天津软通动力信息技术有限公司正式成立，据了解软通动力还在与无锡方面进行项目合作。回顾辉煌的2006年，请您畅想一下软通动力的2007年。

黄显勇：其实外包战略就是人才战略，这个问题我们也一直和政府在呼吁，毫无疑问，在中国做外包，北京和上海的高端人才是最多的，但是北京、上海人力成本已经高到很多外包企业无法容忍的程度，这是我们同行普遍反应的一个问题，但是这个问题不是短期内可以解决的。

所以成本对我们来说是一个很大压力，那我们布局时的做法就是，总部选在北京上海这些地方，但同时会考虑在一些交通便利、成本低廉的地方来建分支机构，这是一个出发点。目前我们已经有北京、上海、深圳、武汉几个分公司，今年又建立了大连、成都、无锡、天津这几个分支机构，这样一来国内的布局基本上已经完成。同时，在海外，日本和韩国的子公司已经成立，在美国和欧洲的分支机构也已经建立起来，所以，06年对我们来讲，这种按照地理来划分的业务部署基本已经完成，07年我们要做的就是根据这些地点不同的地理因素和不同的竞争优势，发挥各自优势，把我们的业务做到更好！