人物简介：吴超英女士，北京航空航天大学计算机学院教授、清华大学软件学院特聘教授、中国首批SEI授权的CMM主任评估师、CMMI主任评估师、Introduction to the CMMI 课程讲师。同时兼任清华大学出版社编审委员、北京英普信科技有限公司CTO。吴超英女士从事软件开发及质量管理领域研究、实践及教学超过25年，是我国最早开展SW-CMM、CMMI及PSP的培训、咨询和评估工作的先驱之一。

记者：首先恭喜吴超英老师获得了《中国进出口软件》评选的“2005中国软件出口软件外包推动人物”，请您谈一下获奖感言。

吴超英：非常感谢《中国进出口软件》给我这个机会，也感谢大家给了我这个荣誉。这几年在推动软件出口软件外包方面的确做了一些努力，主要是从三个方面来开展的，一是在提高软件公司的内部研发管理能力成熟度方面，主要利用培训、咨询和评估服务的机会对企业的过程改进实施指导，将最佳实践融入企业的项目和组织中。二是经常得到有关软件行业政府方面的邀请，利用出席一些会议来更广泛地向软件出口和外包企业宣传过程改进的好处，交流怎样来达到公司的目标。其三是培养未来专业化的软件工程师，主要是通过在北航和清华大学的授课，将软件工程和过程管理方法结合实际讲授给在校的研究生和本科生，培养未来软件工程师的专业知识、实践能力和职业责任感。

在前些年，很多人认为这个模型是对大项目的、军工产品开发，是理论性的东西，不适合我国国情及中小企业。其实，CMMI中的实践是从广泛的业界优秀企业获得的常识性的实践，经过证明得到了很好回报。由于大部分国内软件企业在他们的产品开发过程中使用有效的开发过程和方法来管理方面起点较低，软件产品的质量和成本存在很大问题，进度无法预测，更不用提达到世界水平。一些软件企业，依赖极少数精英，支撑大部分项目。在人员流动或新手较多的情况小，返工率很高，客户非常不满意，开发人员对我们说，“拼命加班，忙活半天，什么都没有看到啊！”。加班和抱怨造成士气低落。这些现象正式可以通过CMMI来改善的。我们教他们如何管理项目，指导他们把理论和实践结合起来。一开始大家理解起来也是有点难度，有了一些体验后，慢慢有所好转。我明显地感觉现在评估以及培训的起点比前几年要高较多，那些经过我们指导的企业都有了不同程度的提高，他们领导很满意，我们感到很欣慰。

然而，我们看到，我国在软件出口以及外包方面，就提高质量、生产效率及提高客户满意度等方面还是有一段艰难的路要走，具体来讲，各级公司中高层领导要更好地理解CMMI实施的目的，更加关注在专业化和规范性管理等方面的支持，这个基本问题不解决，效率和客户满意度无从谈起。

记者：吴老师在我国2002年首批获得CMM主任评估师授权，2003年获得CMMI主任评估师授权，2003年底获得Introduction to the CMMI 课程讲师授权。直到现在获得SEI授权的中国主任评估师仍是屈指可数，能不能为大家介绍一下SEI对主任评估师的主要考核要求？

吴超英：SEI对主任评估师的考核相当严格，对主任评估师的申请者的选择准则在主要的五个方面：第一，要有教学经验和技能，在SEI的课上教师要通过学员的课堂任务和交流考察每个学员是否能够有计划并清晰地阐述相关的信息，推动小组讨论和互动。第二，要有学科领域经验和技能，在系统和软件方面具有10年以上的项目管理和工程经验，其中包括至少具有2年以上对技术人员的管理。第三，要有在相关领域（如在系统和软件方面）高于学士以上的高等教育学位，或等同经历。第四，要有评估经验和技能，在接受培训之前，至少在两年内参与过两个SCAMPI A 评估，或至少一个SCAMPI A 评估加上两个SCAMPI B或C。第四，要成功完成所要求的培训课程。第五，在成功的完成最后一门SCAMPI Lead Appraiser Training后的十二个月内，要接受SEI指定的观察员参与这个评估师申请者主持的一个完整的评估全过程，将观察结果反馈给SEI。之后如果满足主任评估师的全部要求会得到SEI的通知及授权证书。SEI 对已获得授权的评估师要进行定期审计，一般以三年为期限， 以决定是否延续这个授权。

我获得这个授权几乎用了两年。由于这个过程是从CMM向CMMI转移，我几乎是一路被赶着前进。在2002年获得CMM的授权，此时CMMI v1.1版本就已经推出了。那时我们国内少数企业才刚开始认识CMM，我们的任务很艰巨，我们一方面进行CMM评估和咨询，另一方面在国内推动CMMI，尽可能使我国赶上这个国际时代步伐，尽早享用SEI的最新成果。

记者：对我国的软件企业来说，拥有自己本土的主任评估师重要吗？有些人可能会想，为什么要花那么大的成本，直接请国外的来不就可以了吗？

吴超英：我认为拥有自己本土的主任评估师非常重要。现在连同一些外企也主动找我们来为他们提供咨询和评估，这是我们原来没有预料到的。随着过程改进的深入，不同的企业有了自己的改进和发展目标，对评估师和咨询师的要求更明确、更高了。无论中国和国外主任评估师，其自身的理论水平、实践经验和过程改进经验是不一样的，与国籍没有直接关系。然而，实施过程改进的企业员工需要更好的了解过程改进、软件工程和过程管理的有效实施方法，才能更好的理解CMMI，有效的解决企业问题。在培训、咨询和评估中，充分沟通起到很大作用，这是本土主任评估师的优势。企业的高层认识到这一点的重要性，他们宁可选择国内的有经验的评估师，这样能够给企业和员工带来更有效的提高。

记者：近几年，越来越多的软件企业开始认识到CMMI的重要性，并开始积极实施，但也有一些人认为，企业通过CMM/CMMI是为了进入国际化市场，那么不做出口和外包而仅专注于本地市场的软件企业就没必要实施CMM/CMMI评估，您怎么看待这种观点？

吴超英：我觉得企业选择实施CMMI，对进入国际市场有很大好处，这一点不言而喻。但是，这只解决了入口问题。其实，实施CMMI的回报，无论对软件出口，还是国内业务的扩大都是起到很好的作用，要看我们为什么实施它，我们需要在哪些地方改进。一个处于温饱期的企业和发展期的企业，要考虑的策略有所不同。但是生存和发展的首要问题是要有好的产品质量和客户满意度，这是实力。其次要有获得项目、控制项目和完成项目的能力，客户才敢把工作交给你。其实，我们的政府采购过程也需要改进。在美国，被评估的组织中很大部分是从事为军方和政府采购的业务类型。这说明一个道理，提供可预测的开发过程和可控的质量管理手段，其产品是可以得到高度信赖的。公司高层要清醒地看到CMMI的价值所在，真正解决企业发展中的问题，以及随着市场的变化和公司的发展持续改进，是立于不败之地的保证。

SEI最新提出，CMMI评估结果在三年内有效。从评估日期算起两年后，SEI会发出通知提醒企业。这是一个有效地监督举措。

记者：那您认为CMMI能不能从根本上解决中国软件企业欧美出口难的问题？

吴超英：我认为应该是解决这个问题的一个重要途径。除了前面我提到的一些，这里再强调的是如何识别出出口难的真正原因，再谈如何解决它的问题，所谓的对症下药。要认识到这一点，我们的努力才不白费。印度人能做到的，我们也能做到。这是需要一定的时间。在我咨询和评估的企业里有几个就是对欧美外包的，比如上海贝尔阿尔卡特、奥博杰天软件（北京）有限公司，以及北京信必优等等，他们的近年发展很快，我看到一个很重要的共同特点就是他们认识到了他们需要CMMI来解决什么。他们从L2、L3过来，正走在L4和L5的过程改进的道路上。具备承接欧美外包的能力增强，客户认可度有了很大提高。

记者：我们知道CMM/CMMI的评估要通过评估师来操作，但既然涉及到人，就存在一个主观性的问题。作为一个优秀的主任评估师，您在工作中怎样避免这种主观性的缺陷呢？

吴超英：前面我们谈到SEI对主任评估师的专业和管理能力都有严格的考查，再加上评估工作是要严格遵循SEI的SCAMPI评估方法的。评估的执行是靠一个有经验的人员组成的评估团队的，他们来自评估组织内部和外部的人员。评估结果直接反映评估组的知识和经验，结果的客观性取决于评估组成员的客观性，评估结果的可信度取决于评估组以及决策过程的可信度。所以评估组员的选择是需要很慎重的，同时还要进行有效的评估方法的培训。

记者：能不能请您介绍一个您亲自参与指导的CMM/CMMI的案例，让我们看一下CMM/CMMI给企业带来的实实在在的变化。

吴超英：我曾经以及正在指导的企业，他们中的多数都有较成功的改变。很重要的问题是，投资回报率的高低与企业规模、当前的文化、当前的管理水平以及投入资源的情况都有关，企业对过程改进和CMMI的认识和期望有差异的，投入和效果自然会不同，不能一概而论，也不能一对一的比较。比如中兴通讯是国内知名度高且规模很大的企业，我参与了它的不同事业部的过程改进和评估。在实施过程中，他们一个项目经理对我说的话印象很深，他说：“吴老师您教我的方法我本来是很抵触的，我们原来认为项目那么紧，还要做一些管理工作，管理工作是要花时间的，我根本没那个时间和耐性去做它，我觉得任务都还都完不成。”可是后来在他们的质量监督人员配合下，他还是不得不做了。后来他告诉我，“一开始没有人相信这样紧的项目他能够按时完成，但是令我无法相信的奇迹发生了，这个项目按原计划完成了，并得到很好的客户反馈和信任”。他很有感慨地告诉我，从那以后，他知道了什么是专业的项目经理。这个项目经理后来在公司备受瞩目，成为公司的一个过程改进主力，并将经验介绍给其它部门，在后来公司实施4级、5级的过程中他发挥的作用就更大了，特别值得他们部门自豪的就是，客户的理解、信任和满意度有了很大的提高。还有一个小企业的例子，就是多数外包公司的特点是缺少中层管理或横向管理，外包项目经理直接面对客户，这是管理方面的缺口。通过我们的指导和客户的配合，我们帮助他们解决了这个问题，产品质量和客户满意度了，管理可视化和控制措施更有效了。

记者：我们知道吴超英老师是北京航空航天大学计算机学院教授，同时也是清华大学软件学院特聘教授，这两所院校基本上代表了我国软件教育方面的精英，请您谈谈我国软件人才教育方面的现状及其对我国软件企业发展的影响。

吴超英：总体而言专业人才还是很缺乏的，我们的学生在学校学习的知识很难用于社会。教学专业化和与社会结合方面的体系不够完善，授课的方式和评价学生成就的体系也需要改进，也就是教学效果问题。企业用人很为难，希望有经验的人员，上手快的。如果企业用人过于实际，也会使学生不重视基础知识的学习，很浮躁及不平衡心理严重，只顾眼前，不注重发展。我的建议是，一手抓理论和专业基础建设，一手抓应用社会实践的技能和职业素质的培养，缺一不可。保证我们培养的人才，既有现实工作能力，又有开发潜力。

当然对大学生来讲，再学习能力是很重要的，否则就有可能会被竞争埋没。从管理层面上来讲，企业的高层也要重视企业文化这个问题，要重视管理和工程方法，培养专业化的人才，营造一个环境土壤让刚刚走入社会的大学生们生存并成长，那么他们学习的知识才会有无用武之地，这将对开发效率和产品质量产生巨大的作用。

我们的教育再不断的改革中，与社会相互适应，还是看到了一些曙光。