文/姜继玲

微创的成立需要追溯到2001年的10月18日，当时前往上海参加APEC的比尔•盖茨与上海市政府就共同促进上海软件产业发展签署谅解备忘录。

这样一个被称为含着“金汤匙”出生的软件外包企业，体验过极速成长的乐趣，“从公司成立的时候只有70人不到，到现在有1000人”，微创总裁王晔说。

但同样也经历过行业竞争加剧带来的人才流失之痛。在2005年和2006年，微创和其他任何一个国内软件外包企业一样，迎来了行业竞争的爆发期，因为其企业背景，微创的员工成为竞争对手竞相挖角的目标。

2007年的夏初，已经平复了这个痛楚的王晔，可以笑谈员工们的横向发展体验。

横向拉长员工的职业线

“5年时间，从70人到1000人的发展速度，机会很多，，但也并不是所有人都适合于做带人的经理的。”王晔毫不避讳这种现实，“然而，职业道路的延伸还有其它的方向，这是作为公司的管理者需要思考、设计并引导员工发展的。”

微创是国内较早从事软件外包服务的企业，开始创业的几年比较顺。当进入到2005年，市场上外包的市场开始热起来了，就像雨后春笋一样，IT企业几乎都转型来做外包，开发人才一下子也变得特别紧缺，公司和公司之间对人才的争夺变得白热化，市场里无论是高端还是低端人才，有时候一年时间不到，就想跳槽——外面的诱惑太大。

一个企业的员工多数是按照二八原则配置，所以关键员工不会有80%、90%的情况。这样会不会给了员工离开的借口？不可能承诺所有的员工都能成为关键员工，不可能无限制地加薪升职，在市场的诱惑面前，微创以前用好的关怀，好的培训，好的公司的氛围长期的发展来留人的策略，在这样的一个市场趋势和现实条件下，显得有些格格不入。

在这个矛盾下面，王晔作为一个企业的领导者，发现现有的人才策略已经不足以来支撑微创这辆快速行驶的列车。

“当面对这么快的流动现实时，有一种选择就是短线操作，单纯从业务的需求角度来配备人员，着力于招聘手段的提升，任其流动。，但这和公司根本的价值观是违背的。我们的价值观是希望找到愿意在IT外包方面与公司共同成长的的员工，并为员工提供长期发展的平台。”王晔最后还是坚持了自己的想法：以横向发展体验来影响员工。

软件外包的行业特性在于，即便是在一线的开发人员或者技术支持人员，他们同样需要积累的过程。要知道一个项目从小变大，要经历一个什么样的过程、如何将质量保持在一个比较高的水平上、在开发完成的时间和成本。这些积累并不是因人而异。因为不管公司怎么扩大，这都需要传承和积累。

表面看来，软件外包行业，许多工作的重复性很高，对于一线的开发或者技术支持的员工来说，他在一年到两年时间重复同样的工作，很难不感到乏味。但假如没有一个积累的过程，员工的职业生涯很难获得高度发展。在软件外包服务当中，微创的产品是产业链上的几个环节，这几个环节对于员工来说又是有很多基础知识互通，这本身就是一个适合积累的环境。

“横向发展生涯”，对员工的职业生涯战线不再是只能纵向往上走。王晔带着她的管理团队，开拓了这样一个思路：随着员工面对项目的扩大，需要更多的综合知识，这样就可以把员工的职业生涯往软件外包服务的全领域延伸，例如擅长运营的人看看他是不是能够在项目管理上有所发展；原来是做网络支持的，尝试客户现场支持能不能胜任……通过这种横向的移动，就会把员工的职业生涯拉长。目前，这种类似于轮岗的职业生涯规划，已经在中层经理人当中试行。

除了内部的横向工作体验，微创的优势还在于，它有很多外包的工作是和一些大软件厂商合作，从而公司能提供外向学习的机会，到这些客户的公司和客户一起工作。例如有的项目在微软，可能就会送到微软，在微软的环境当中和微软员工一起工作。这在以前，只有做微软外包的员工有这条路，而其他人不知道，现在把这种机会进行公开，让更多的员工参与其中。

感激着离开让横向体验变得美妙

“你要让员工清楚，你能提供的是大环境还是小环境。大环境就是能让你的职业生涯不断升值，接下来让我们能找到更好的工作；小环境就是职位和薪资。”微创项目管理部门经理黄弘说。

2004年5月加入微创时，黄弘还是一名项目经理，如今，他已经成为项目管理部门的经理。黄弘是典型的纵向发展员工，项目管理能力多体现在技术层面，而成为部门的管理者，重要的已经不是技术，而是销售、运营甚至是客户关系维护这些和技术有着横向关系的能力。公司提供的相关领导力培训、团队领导者的言传身教都是微创公司为这些纵向员工提供横向知识技能的途径。

电子商务部门的主管林懿，2004年4月以程序员的职位加入微创时，之前从来没有做过教育软件解决方案，如今林懿已经是主管教育软件解决方案和政务解决方案的部门主管。

程序员出身的林懿，经过三年微创的工作，对于教育行业的软件解决方案有了很深的认识，领导的团队很受客户信赖。之所以有这么快的成长，“在微创，问题的解决都不是以个人的力量，而是以团队的方式。除了自下而上的纵向支持，这个团队包括微创的部门内部团队、横向部门之间提供解决问题的技术或方案。因为做一个项目的解决方案，很多时候需要的不是高深的技术知识，而是横向的一些知识。”

横向的发展说到底是为了员工和企业的长远发展，微创和很多公司一样，业绩是衡量员工价值的重要手段之一，还有更为重要的一个方面是：能够认同公司文化的，帮助公司成长的，帮助他人一同进步的。体现在微创的文化里面，就是和微软文化一脉相承的“使别人伟大”（make others great）文化。包括业绩在内，这些领导力和文化传承都会设计成评估的指标。有了这样一个评估标准，很容易就知道哪些员工是优秀的、哪些员工是可以在技术领域纵深、哪些员工适合走上管理岗位。

内部的横向发展的结果是为了员工实现纵向目标，“在员工的成长路上，微创将是很重要的积累，我们的思路就是让大家都感激微创。在微创的经历，将是他们的财富。”王晔说。

王晔的这番话是对那些离开微创的员工的说的。“在微创，员工的主力都是年轻人，正是这些有潜力的年轻人经历了微创的磨砺，慢慢成长为管理者。他们的职业生涯，很重要的价值是延伸到外面的机会。”

（本文首发于《人力资本》）